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方向感来自把本业做到极致

 

      方向感来自把本业做到极致  

     公众微信号《商坛论衡》

随着技术更新的加快和所谓颠覆性创新的难以避免,不少企业家在感到生意越来越不好做的同时,还感到不知以后应该怎么做,即找不到方向感实际上,在市场上生存和发展没有固定的模式,如果把方向感理解成对未来成功模式的预定,能把这样的方向感找到,更像一场豪赌,在此之前“押宝”难免会有一番焦虑。只要坚信无论风云怎样变幻,未来的汽车还是汽车,豆腐还是豆腐,把本业做到极致本身就是方向。 

改善目标就是方向

把本业做到极致并不神秘,就是勤于改善,把手头上的事业做的更好。能在市场上形成一定的基业已属不易,而基业长存就是要保持不断改善的动力与精心规划未来基业的蓝图,按图索骥相比较,不断改善更为实在,会带来意外的惊喜。有资料表明,日本丰田起初没有宏大炫目的战略规划,只是默默地改善一切浪费和不合理;谁都没有想到,一群“土包子”在日本偏僻的农村,做出一个利润极高的汽车企业。

一个张一鸣讲企业价值和竞争力的小视频认为,你要做就做新的东西,别人做这个东西已经做得挺好了,你再去做是没有价值的,所以你要去创新,去做别人没做好的领域。这其实涉及到市场入局者与局中人的区别:正在“做这个东西”的属于局中人;而“做新的东西”的则指向入局者或者准备入局者。这当然不是说像丰田这样的市场主体局中人不必创新,可以满足于“已经做得挺好”的现状;恰恰相反,那需要将不断改善作为自己的目标。只不过相对于创新而言,是路在脚下。当小学毕业的丰田佐吉钻研改善织布机时,他没有预先策划一个目标,也没有想到自己发明的“自动化”,让一个工人可以同时照管3040台设备。这里的“没有想到”只是说,将改善作为下一阶段目标的实际效果更好。

没有“预先策划”不等于没有方向,这个方向就是将手头上的事做到极致,离不开对理想状态的追求。对理想状态的追求是一种动力,需要在实务中体现出来,必须有所作为。这意味着在种种不确定因素的挑战面前,需要把焦虑或者迷茫暂且放下,保持一颗平常心,在把当前的事情做好的过程中实现心灵的解放。之所以不必预先策划就能找到方向,那是因为我们常有这样的体验,找一件东西总是找不到,费了很大功夫后才发现,那东西就近在眼前,唾手可得。所谓理想很丰满,现实却“骨感”,对理想状态的追求就是要努力缩短两者之间的差距,否则就成了眼高手低。当然,对理想状态的追求也不可理想化,而改善并非一步到位,常常是在尽力采取改进措施的情况下,达到次级理想状态。

如果说与理想的差距是缺陷,那么缩小差距的改善颇像《诗经》中所说的“执柯伐柯”,即用过去的斧子去砍伐未来的斧柄。执柯伐柯又叫操斧伐柯,比喻可就近取法,《诗·豳风·伐柯》云:“伐柯伐柯,其则不远。”《中庸》引此文,朱熹集注:“柯,斧柄。则,法也……言人执柯伐木以为柯者,彼柯长短之法,在此柯耳。”由此既可以体悟出通过改善找到方向感的原因,也可以让我们从中明了找到方向感的一种路径。尽管未来的发展会产生这样那样的“颠覆”作用,但是基本的需求模式仍然存在;未来的技术无疑会很先进,但那都是用原有的技术工具开拓出来的。只不过这种开拓不是简单地重复,需要保持精益求精的精神,将原有的事情做的更好,更上层楼。

极致标准水涨船高  

我们可以从珍贵历史文物上看到,不少精致的制作巧做天工,今人也难以企及。这就表明,将手头的事情做到极致的价值是可以穿越时空的。当然,对此产生的种种赞叹是相对于当时的技术条件而言的,超越了人们心目中的正常标准。判断一件事做得好不好,离不开一定的标准;但不断改善又不能仅仅满足于一般的标准。用丰田的管理经验来看:“标准就是用来改进的”。对标准的改进其实也是一种方向感,需要与时俱进。

与历史文物在我们今天看来不计工本不同,在市场提供商品或者服务需要考虑效率与效益。这就表明,能否将把本业做到极致,不仅是一个有没有这种能力的问题,还存在着对利益的考量。相对于怎么赚钱怎么做,把本业做到极致,把手头的事情做好需要更多地付出和投入,承担更多成本,货真价实难抵假冒伪劣的投机。因此把本业做到极致的方向感首先是对取之有道价值观的坚持,是对取得市场信用的投入。其次才涉及到产业方向的选择。相对于产业方向的多元化,赚钱的门路很多,而特定时期总会有特定的行当最赚钱;如果什么赚钱做什么,朝三暮四,反而会丢弃原有的优势。把企业家精神用在打磨自己企业的核心竞争力上,价值观上的意义就是要抵制短期利益的诱惑。

把本业做到极致作为对自己潜能的发挥,基础是自己跟自己比;然而相对于同行竞争的存在,所谓极致还需要在对手之间比,不能满足于自卖自夸。面对竞争对手的跟进,对极致评判的水涨船高,既需要依靠工匠精神,又离不开创新精神的发扬。按照马克思的理论,创新可以带来超额利润,于是所有的资本就会跟进,跟进的过程就是利润平均化的过程。无论什么产业,创新可以带来超额利润、资本跟进、产生平均利润,利润平均化以后就会有新的创新来打破这个均衡。这既反映了资本的本性,又符合我国传统文化中取之以道的规律,可以说是义利统一的,体现的是一种良性互动。这当然不是赞美资本,而是说在把本业做到极致也是竞争态势倒逼,与其被动应对不如主动深耕。

面对老板找不到方向感的感叹,华为的做法是“让听得见炮火的人呼唤炮火”。把本业做到极致与此并不矛盾,只不过华为的做法似乎更多的反映了市场需要的提升。听得见炮火的人应该有两部分,一部分是一线直接面对客户或者消费者的营销人员,他们更能把握市场脉搏,洞悉市场动向。随着技术的迭代与消费能力的提升以及个性化需求的凸显,所谓把手头的事做好既不能孤芳自赏,也不能只顾埋头拉车,不断改善消费体验是必要的。另一部分是来自生产或者服务一线的声音,他们在实践中总会发现这样那样的问题,也有自己的诉求和呼声,都需要及时应对。所谓“没有任何借口”的执行,只是企业家的一厢情愿,往往会堵塞言路。对管理者来说,“没有问题的人问题最大”,没有持续改善的眼光难有方向。

坚持内生增长战略

按照泰康保险集团和中国嘉德创始人陈东升的说法,把本业做到极致应当是一种长期主义;不过陈东升将长期主义比作商业“捷径”则反映了部分企业家对方向感的理解:似乎方向感就是对捷径的捷足先登。其实不然,对方向的选择应当怀有敬畏之心。所谓开弓没有回头箭,一旦认准了一个方向,意味着成败在此一举,不能心存侥幸。这就表明,把本业做到极致的长期主义是方法论也是价值观;作为价值观需要以正理企。

简单说来,把本业做到极致与以正理企之间的关系,就是陈东升所说的长期主义要坚持商业向善。只不过以正理企不仅指的是外在的向善,更需要内生式增长的能力,离不开正气充盈的文化氛围。在企业内部,人们之所以愿意把手头的事情做好,并且能够长期坚持,那是相信这样做能够得到合理的回报。如果实际情况也是如此,那就证明企业的经营者确实是在以正理企。华为总裁任正非先生说过:华为绝对不让雷锋穿破袜子。与左顾右盼的投机不同,把本业做到极致需要默默奉献;毫无疑问,奉献者得到合理的回报,让雷锋不吃亏,会涌现出更多的雷锋。让投机取巧者不得志,让实干精进者不吃亏,这样的公司就有了正气和正义;反过来说,企业内部的精益求精就会有持续的动力。

如果说商业向善的本质是以人为本,那么除了要让员工享有劳动者应有的尊严,还需要努力不断提高他们把本业做到极致的能力。这也是以正理企之“正”的重要内涵,即在先进生产力方面有相应的话语权而不是跟在别人后面亦步亦趋。丰田公司的在岗人才发展计划值得借鉴,其核心是上级就是下级的导师,上级要给下级安排好工作任务,从而促进下级的成长。第一步:赋予适合部下的工作,即“有一定难度”的工作;第二步:激发本人的干劲儿,即“有干劲儿的工作”;第三步,日常跟进,督促贯彻实施;第四步,给予成就感,即“有成就感”的工作。其实,在技能提升方面,上级未必一定比下级强,在倒逼的同时完全可以开展官兵教、兵教兵的互动,将干中学与岗位练兵结合起来。

把本业做到极致的正气养成非一夕之功,本身就需要长期坚持。这同时表明,所谓极致并非一开始就完美,改善是一个持续的过程。即使退而求其次也不是可以将就,规范化是必要的。按照一般的理解,规范化就是要做市场和监管的好学生,同时在企业内部打造科学的治理结构,明确责任,共同对消费者或者客户负责。秦朝吕不韦任相邦时期有一个做法叫做"物勒工名"从相邦、工师、丞到一个个工匠,层层负责,任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。《唐律疏议》中明文记载,“物勒工名,以考其诚,功有不当,必行其罪”。虽然这属于底线思维,而将本业做到极致同样也需要这种精神,以便杜绝假创新、假极致,以确保改善是在坚持质量发展的道路。

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