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世界一流建筑企业对标思路和方法

世界一流建筑企业对标分析,按照下列研究模型的逻辑顺序展开:即通过对世界一流企业、世界一流建筑企业跟踪研究,总结归纳世界一流企业、世界一流建筑企业特征;基于特征构建世界一流建筑企业指标体系;根据所确立的指标体系,选择对标企业,建立指标标准;依据此标准,进行对比分析,分析得出目标企业与标杆企业的优势和差距,提出改进提升建议。

“对标”的结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定,意义在于找出差距,对今后发展指明方向。因此,企业通过对标管理,找出与行业间差距,把重点放在提高企业竞争力上,这更有利于企业切实提高整体的竞争实力。

此外,通过对标管理,企业可以跳出行业约束,找到其他行业的创新模式,用全新视野看待问题,随时掌握最新经营方式,成为强中之强。

世界企业500强中已有近90%的企业开展了对标管理,如著名的通用电气、IBM、摩托罗拉等公司。各国政府越来越重视其国有产业及国家竞争力,许多国家采用对标管理作为提升竞争力的一个重要工具。

2003年詹姆斯哈里顿出版《标杆管理一瞄准并超越一流企业》一书,提出了成功运行对标管理的五个方面因素,分别是创新、员工的忠诚度、员工的主动性、信息管理和人力资源等因素。

在国内,对标管理在理论和实践上还处于初期阶段。进入新世纪以来,国内一些企业纷纷实施对标管理也取得了一定成绩。

结合我国实践,课题组给出如下定义:“对标就是通过比较,持续寻找和研究同产业或跨产业一流企业的最佳理念或实践,不断解析卓越绩效产生的重要因子,对本企业进行比较、分析和判断,寻找差距、使自身不断得到改进,从而赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理来自实践,具有巨大的实效性和广泛的适用性。世界500强企业中已有近90%的企业应用对标管理。对标管理本身是一个动态的,开放性、非规定性的管理体系,是一套方法论,任何企业均可以通过对标发现差距,积极应对迅速变化的竞争环境。对标没有一定之规,它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。

对标管理的类型。根据对标比较范围或对象来划分,对标管理可分为比:

(1)内部对标——以企业内部的规范流程或最佳实践为参照而进行的对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理,其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

(2)竞争对手对标——以行业内的主要竞争对手为比较研究对象的对标管理。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

(3)行业外部对标——跨行业寻找和研究最佳实践的对标管理。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手瞳引。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。

(4)与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。有些公司即使行业不同,业务功能或程序却是相同的。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。(本文来源:报告《世界一流建筑企业内涵、指标体系与评价标准》完整版内容请联系我们)


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